因为这一块都是传统制造业产业在用，传统制造业当前的主流是合并，兼并，技术升级，对很多中小型公司来说，这个东西再好也于事无补了。

中国的码农事情太多了，顾不上

ERP是业务导向的，国内码农不懂业务，习惯用技术手段解决流程问题，所以做不了。

ERP难用问题不在ERP本身上,而在如何用ERP上.
ERP其实是个管理问题而不是技术.
小公司或者小部门其实问题不大,反正业务单一,统一领导管理.
要是大点的公司呢,人数三五千,公司内分公司,部门数百个,业务包含采购物流设计制造施工监理等等全产业链
各自关注点不同了对信息化的要求也不同,这真需要相当高的水平来制定一个信息化的管理和协作方案.
企业内部信息化部门做,能力及水平有限,顶多做一两个部门.整理实施几乎不可能也缺乏权威性.
当然你可以找专业的咨询公司来做这个事情
但是很多大企业,架构和业务一年一变,尤其是国企改革的背景下
可能花了1-2年整理和实施的系统,流程,过了1年完全没法用了
后面只是跟进维护,却没办法继续大规模实施了
所以就造成你说的问题
这点我是深有体会...

ERP太复杂，体现流程的严谨，所以感觉难用。另一方面ERP不是能赚钱的，所以大公司并没有很大投入的意愿，而且ERP的需求繁多，且访问压力较大，投入小当然无法兼顾性能与人性化。

并不是 ERP 复杂，而是业务流程复杂。而且可能每家公司的业务不同，并且客户强硬要加需求改需求，不然就不购买不续约。最后就变得复杂臃肿，to B 也是蛮不容易的。

自己的业务流程不清白，不要怪ERp不给力····原来是一套麻烦的流程，上了ERp只是现在是两套麻烦的流程而已。

业务问题而以，之前用 用友的时候 第一眼感觉是懵比的。

企业业务结构越复杂，产品费用(模块多)及维护成本越高，目前接触的是按用户角色权限分类设置流程，也有特殊的业务定制

因为中国领导都喜欢人管，所以就有无限种可能了
西方管理是靠制度，制度一开始 比人傻，但是通过不断的改进与修正，补充新的流程，淘汰旧的流程，慢慢就开始变得好用 可靠了；

ERP在中国实施难的
第一个因素：自己都没弄清楚，走流程有多少种可能；
第二个因素：国人不按规矩办事，不相信流程，这也是国情所在；领导如果不遵守自己定的规则，这些ERP就形同虚设了；
第三个因素：ERP创造效益不是通过 创造利润的形式体现的，而是通过控制成本与风险来进行的，除了目前接触ISO体系或者讲求管理水平的公司稍微了解一点，其他不讲求运营创造利润，重视企业管理效率与风险成本，是不太重视流程的；更不会有驱动ERP落地的利益出发点，所以落地难

PS：我是做IT服务治理的，ERP OA这种都属于工作流工具，本质都是 固化工作流程，提高效率的；所以 自己能知道点

问这个问题的人没用过SAP或者ORAClE.

顺便问下武汉哪里要ORACLE顾问，或者需要有ERP经验的产品经理。。

不用ERP是等死，用了ERP是找死。

看看华为的发展历程，你可以体会一个小公司怎么到大公司，到国际性大公司，其中流程(ERP都只算其中一部分)起了多大的作用。

看到此贴顺带发表小小评论，华为有一个很大的部门流程与 IT 管理部，专门做流程变革，ERP要为公司业务流程服务，否则就会用得很痛苦。sap,金蝶，用友曾经实施过，你说这些erp有多牛X，回过头来说适合自己便好，工具没有好坏。

为什么国队码农开发不出来呢？
1.不值得开发，因为目前市场产品很成熟，市场早已饱和，老板boss肯定不会用一个没有品牌知名度的erp,冷门行业可能有市场，因为业务很独特，这些erp过于通用而不能满足；

2.资深的it人员既懂业务，也懂技术是可以开发出互联网体验好的移动化相结合的erp，但可能潜在的数据风险较大，erp是公司业务核心，这类开发的erp可以在某些业务场景应用，市场可能是很小的一部分。

综合结论，码农不是做不出来，只是选择有价值的方向努力而已。