不规定deadline吗？超期的话开会就提出来，如果不行就换人，项目搞不定肯定就是你背锅了。

目前的做法是把所有人的进度以邮件形式发给全组并抄送领导，该进度包括每个人负责项目的大体进度比如10%，两天内做了什么（项管要求两天说下进度），这个比较详细，包括定了什么协议，定了什么接口以及完成了什么功能，这块能详细尽量详细；如果实在不行，再加上git提交代码行数 比如昨天提交多少行，今天提交多少行。但貌似效果不大。

我的经验，给他加个新人，开会的时候新人一冲动，自称一天能干完。总之就是暗示这活不是只有你能干，你别给我拖着。按楼主的描述这个人有丰富的经验和能力，往往是越有经验的在评估进度的时候越保守，比年轻人考虑的点会更多。所以，还是要具体权衡。

10天的项目，中途不跟踪进度，反馈进度吗？ 还能让他玩9天？

你控制这他的kpi吗？
你如果什么权利都没有，光喊口号可没用；

当然可以借权利者的力打力；

这个同事可能心态发生了变化，其实能力应该都具备。
这样的情况分两种，能够挽救尽力挽救，把他激发起来，方法网上很多，虽然很多套路，但是有效才能称为套路，你说呢？
再一种，实在拖延，不出活。只能如实的将他工作情况记录下来，做到客观（至少你的角度），跟他针对你记录的情况沟通一下，如无改善，只能汇报给领导。
我估摸着每个人都能被激发，但是他如果不主动改变，你丫再努力也没有用。不要问我为什么会知道。。。。。

不谈谈心，引导引导？

提出这种问题 ，感觉你不适合带项目，还是做开发吧

@newairisme 带项目的都有个过程，别人才开始带项目，碰到问题主动请教，怎么 就不适合了？
楼主这种问题很常见，就像上面说的，如果你不能 控制他的KPI，那只能如实向上级反应，你解决不了。

五个人的团队还能出这种问题？

一般赶进度的时候，最重要的几个分解动作如下，
第一步，甄别所有关键路径和所有需要完成的milestone；自己脑海里形成一个估算，时间/成本/人员配置/工作流程/客户验收/关键人员能力
第二步，制定一个合适的进度跟踪条；
第三步，形成能够记录所有人工作完成情况并每天输出的项目日报，以项目日报的正式形式抄送给各大Sponsor，这样员工不会抵触，大家一起监督；
第四步，每天真的review项目进展，理解每个人完成工作的障碍在哪，到处找资源帮他们完成。
第五步，选出一些人给与正式表彰，激励他们的主人翁精神，营造一种大家一起奋斗的氛围，这种人可以是进度完成最快的，也可以是有特殊技能的，也可以是忠心耿耿想留在项目上的。
最后，不到万不得已尽量不要用批评和投诉的方式来催进度，如果一定要加班作为PM可以带领所有关键人员和Team Leader一起，操作几次以后大家就会适应你和你的项目节奏

部门开会时，大 BOSS 问技术总监，如何才能让进度落后的产品如期弄上线。

技术总监想了会儿，回答说：“要 10 个程序员每周上班 7 天，每天工作 12 个小时，一直持续半年，最后还要吊死大家一起养的流浪猫小明。”

大 BOSS 不解地问：“为啥要吊死小明？”

技术总监转过头对旁边的人说，“你看嘛，我就说没人在乎程序猿！”

@captain_liu 说的好

楼主不要信那些轻易把这些情况反馈给领导就能解决的。
因为从你描述来看，人家跟你是一个级别，说不定你们有同一个领导。

职业化的领导都是喜欢看统计和数据，不可以听你估计和感觉的。
进度跟踪条和项目日报发起来吧，数据统计弄好，领导会来主动关注的，如果他还想好好发展业务。

@stephendanteng 恩，只能说具体具体问题，楼主也并未言明酱油哥第十天是否完成了。控制KPI还不如直接干一仗。

@captain_liu 很专业啊，学习了。

@mocoo 拿 git log 当日报交领导被要求说人话